Plus la vision et les valeurs sont claires et partagées au sein d'une entreprise, moins il est nécessaire d’encadrer les hommes avec des plans, des budgets, des procédures et des règles de tous ordres.
L'entreprise réconciliée
Autour du livre de Jean-Marie Descarpentries et Philippe Korda (Albin Michel).
Qu'est-ce qui fait la valeur d'une entreprise ?
Il y a bien longtemps que la valeur des entreprises est largement déconnectée de ses seuls actifs comptables.
Le « Price to Book Value Ratio » (PBR) mesure le rapport entre la valeur d'une entreprise (capitalisation boursière ou évaluation financière, dans le cas des sociétés non cotées) et son actif net comptable.
Curieusement, cet indicateur échappe à la plupart des observateurs et des dirigeants.
Combien de rapports annuels en font-ils simplement mention? Pratiquement aucun.
Une part considérable de la valeur des entreprises est donc liée à des éléments sur lesquels les entreprises ne développent ni véritable pilotage, ni mesure des progrès, ni communication précise.
Nous mettre tous dans un même moule ?
Le but de la formation n'est pas de transformer les individus en les clonant sur un même modèle, mais de permettre à chacun de progresser en fonction de ses propres talents et points forts.
La formation efficace est celle qui renforce chez l’apprenant la confiance en ses compétences, le goût pour son métier et l'envie d'y exceller toujours davantage.
Veut-on seulement des gens bien obéissants ?
Les entreprises performantes attendent de leurs collaborateurs davantage que de l'obéissance : de l'initiative.
Dans ce domaine, il y a du travail à faire ! Notamment en France, que les comparaisons internationales classent dernière des pays d’Europe en ce qui concerne « la liberté de prendre des décisions dans son travail ».
On ne peut pas, hélas, – par définition – obliger les gens à prendre des initiatives.
Un leader peut heureusement faire beaucoup d’autres choses : sélectionner et promouvoir en priorité des collaborateurs dotés d’un tempérament proactif, encourager expressément l’initiative, fixer pour l’action un cadre fait de priorités et de valeurs plutôt que de règles et de procédures…
L’un des facteurs les plus déterminants est la façon dont le travail des collaborateurs est évalué. Or, dans la plupart des organisations, on évalue uniquement si le travail effectué est bien conforme aux consignes et objectifs établis un an plus tôt !
Sommes-nous plus bêtes que des souris ?
Une expérience célèbre consiste à plonger des souris dans des bacs de liquide opaque et à les observer s’épuiser à surnager.
Certaines souris ont « pied » à un endroit précis du bac et peuvent se reposer, d’autres non. Lorsqu’on met, dans un second temps, toutes les souris dans un autre bac ou aucune d’elle ne peut prendre appui pour se reposer, on constate que les souris qui ont eu « pied » précédemment résistent beaucoup plus longtemps avant de se laisser couler.
Cette expérience démontre que même les souris sont capables d’apprendre l’optimisme !
La résistance au changement est-elle une fatalité ?
La « résistance au changement » peut avoir une dimension positive.
Elle est en effet l’expression d’une forme de fidélité au passé, à une certaine façon de travailler, à des principes qui ont été utiles dans un certain contexte.
Plus on insiste sur l’ampleur des changements nécessaires, plus on donne l’impression de rejeter ces valeurs auxquelles les collaborateurs sont attachés : donc, plus on renforce la résistance au changement.
Un magnifique proverbe mélanésien affirme qu’il faut « être à la fois arbre et pirogue ». L’arbre symbolise par ses racines la continuité entre passé et présent. La pirogue exprime la nécessité du mouvement et la beauté de la conquête de nouveaux territoires.
Arrêtez de me parler de mes points faibles !
Pourquoi nous acharnons-nous à focaliser nos collaborateurs sur la correction de leurs points faibles ? Retourner quelques points faibles en points forts, accroître les points forts pour en faire des domaines d’excellence, faire tous les jours ce que l'on sait faire le mieux, expérimenter l’inconnu pour créer de nouveaux points faibles provisoires : le cycle est sans fin et s’applique à tous.
Quel que soit le métier considéré, quels que soient les acquis, il n’y a pas d’asymptote à la courbe du progrès.
Des collaborateurs heureux, ça rapporte combien ?
De nombreux travaux ont démontré la corrélation entre les performances économiques d’une entreprise et le niveau d’engagement de ses salariés.
Mais il y avait toujours un doute : l’entreprise est-elle performante grâce à la motivation des salariés, ou ceux-ci sont-ils motivés parce que leur entreprise est performante ?
Pour la première fois, en 2006, une étude de grande ampleur[1] a apporté une réponse incontestable.
Parmi les entreprises observées, celles disposant de salariés hautement motivés ont enregistré sur douze mois une progression de leur résultat d’exploitation de 19,2 %, tandis que celles dont les salariés sont faiblement motivés ont constaté sur la même période une baisse de 32,7 % de ce même indicateur.
Quelles que soient les situations de départ, l’écart moyen d’évolution annuelle du résultat d’exploitation entre ces deux types d’entreprises est donc supérieur à 50 points !
[1] Étude réalisée par ISR auprès de 664 000 salariés dans le monde et publiée le 27 juin 2006.
La grande question !
Sommes-nous condamnés à accepter une mondialisation sans but, une évolution technologique sans finalité, un capitalisme sans projet humain, l’entreprise sans âme, le travail sans plaisir et sans fierté ?
